ClayJohnson曾供职于多家知名企业，诸如FedEx、波音公司和通用电气。一年前，他加盟了沃尔玛旗下公司，兼任沃尔玛CIO，专攻技术领域。据他讲解，意味着在美国，沃尔玛就有230万员工和5000家门店。

因此，在入职初期，Johnson把精力重点放到了尽量多地认识公司员工、熟知公司业务和理解公司手头项目上。此外，基于四条工作原则，他还开始著手转变IT部们的工作氛围，即确保工作半透明、反对公开发表辩论、人人都能传达点子、擅于从告终中吸取经验。Johnson指出，IT部门当前的工作重点是利用人工智能为IT创建产品模型，完备有所不同产品领域的末端到末端服务，并提高一部分产品的过程自动化功能。

为此，福布斯专栏作者、IT咨询公司MetisStrategy总裁PeterHigh对Johnson展开了更进一步专访，与他深入探讨了这些话题：PeterHigh：否可以讲解一下您作为沃尔玛CIO和全球企业咨询服务部（GBS）副总裁的工作内容？ClayJohnson：入职之后，我统合了内部技术和分享服务团队。我们的工作牵涉到内部运营的所有技术，还包括服务器安全性、企业系统、机器学习（ML）、分析方法，以及人工智能（AI）。电子商务和客户洽谈人员并转由首席技术官JeremyKing接管。

而我主要管理公司内部的其他事务，大多面向供应商，而非客户。分享服务部门分担着公司所有的事务性工作。目前，我们在全球共计八处有所不同的分享服务点，分别坐落于墨西哥、哥斯达黎加、巴西、英国和美国（好比一处）。

目的在于集众人之力共同开发出更高效的机器。我们坚信，这两个团队融合后的能力是不可估量的，它使我们需要利用技术驱动末端到端的服务。我指出不会有更加多的公司开始这么做到。High：那么，在这个过程中如何更佳地利用数字技术？Johnson：关键是要持续注目客户，而我的客户只不过就是公司内部员工。

沃尔玛员工多达200多万名。基于这样的人数基础，逃跑提高生产力的时机，或通过有所不同工具和服务改良交流，都将在相当大程度上提高效率。

十年前，商业技术（businesstechnology）要高于客户技术（customertechnology）。不过现在恰恰相反。生活中员工认识到的许多技术都比工作中远比智能。

他们开始希望工作中的中用的技术也能像社交媒体和智能手机用一起一样挑，期望移动办公和触屏技术需要更为普及。所以，我们的内部技术和分享服务团队也在企图随时随地为员工获取他们所必须的工具和数据。

High：在这种情况下，您的团队必须在哪些方面作出转变从而提高自己的综合技能呢？您又是如何均衡新的员工聘用、杨家员工培训以及与外部的企业合作的？Johnson：员工是我们最重要的财富。没人才，公司将止步不前。

因此，领导必需要做到的一件事就是拔擢比你聪慧的员工，虽然这对很多人来说不更容易，但我仍然在尝试这么做到。我们一直把致力于技术革新作为用人原则，并大大引入技术型人才从而为公司带给创意。将近几十年来，技术对企业的影响更加大，技术的发展也在大大推展企业变革。一旦决策错误，企业将无法发展。

其中，移动应用于、大数据分析和人工智能完全政治宣传了企业的管理思路、运营方式以及与客户交互的模式。所以，闻人讲求十分最重要。这方面，我的具体做法还包括合理选任、提高员工技能、招揽外部人才。

沃尔玛十分幸运地，能享有这么多人才。我们的创意项目覆盖面积了全国，同时我们也非常重视人才，这将协助我们不断进步。High：您谈及，您的客户是全公司的200多万员工，那么，您是如何符合这么多人的市场需求的呢？Johnson：只不过很难做到。

因此我在入职时，重点注目这三个方面：认识公司员工，熟知公司业务，理解公司项目。熟悉业务需要协助我们优化工作。

最初六个月，我造访了很多团队，理解他们的日常工作。这使得我们更进一步理解了大家的工作方式和用于的各种工具。此外，我还实地考察了很多线下门店，理解它们和配送中心的运营情况。每次和这些团队躺在一起，我都能教给新的东西。

我仍然指出，IT部门必需比业务部门自身更加理解业务。只有对事物运作和客户有了了解理解，才能做出转变、产生影响。

这是所有领导都应当推崇，却经常被忽视的。High：您叙述的很多内容都反映了文化观念革新，最少在您领导的团队内部是这样的。文化观念革新转变的是人们的为人处事方式，因此尤为艰难。

那么您明确是怎么做的呢？Johnson：我指出，文化是公司的基本要素，它经常与公司的价值观融合在一起。以沃尔玛为事例，价值观由创始人和他们所做到的工作要求。另一方面，文化必需大大发展，员工和潜在的文化价值是要求公司胜败的两个最重要因素。在我看来，企业文化中有四个关键要素。

第一是透明度。你必需对团队成员几乎半透明，它将使得团队成员需要理解你的设想，并适应环境公司的发展方向。

第二，积极开展公开发表辩论。为员工营造可以互相辩论和挑战的环境至关重要。同时，还要确保他们返回工作岗位后，还必须之后共事，联合合作。如果需要辩论、辩论，需要相互挑战，总能获得准确答案。

这种辩论能力是文化的最重要组成部分，但许多公司不具备这种能力。第三，保证员工需要权利地传达点子。

这又与透明度和公开发表辩论有所关联。人们否实在自己可以明确提出点子和问题呢？他们能否热情地传达点子？这点能促成员工明确提出更好有意义的点子和建议，并主动通过贯彻的方式解决问题。第四，是我在GE教给的——较慢试错。

前三点我早已在之前工作过的几个公司实践中过，但这一点是近期的。它将使员工坦诚面临告终，这是十分最重要的。

很多人并不习惯这个模式，还包括我自己。但是你必需得坦诚拒绝接受：不是所有事都会一帆风顺。你必需做告终后大大转变，保证公司失望。

我们应当庆典告终而非因此受到惩罚，如果没告终，就会变革。以上就是我所指出的文化四要素，但我要申明，半透明是一切的基础。

High：您的职责还包括提升IT效率和改良业务流程。您也提及，作为CIO必须比业务本身更加理解业务，还包括指导业务的流程。

能讲解一下您在提升IT效率、改良业务流程方面做到了哪些希望，以及是如何和团队一起构建这些目标的吗？Johnson：我们正在做到两方面的希望。首先，我们正在把工作焦点改向产品模型和端到端的服务。通过创立一个单线程所有权模型（single－threadedownershipmodel），每个人都能告诉所有与之涉及的组成部分的信息。在大部分企业的传统IT架构中，不存在很多的信息化孤岛，不会产生诸多碎片化问题。

当然，也没适当将所有信息都集中于在一个人手中。这将造成很难改良流程、重开或升级系统，也无法提高效率。过去的六个月里，我们仍然在研究这个产品模型，并且早已开始在公司小范围内实行。

今年二月初，我们将不会全面地发售这一模式，并将基于此研发其他涉及产品。我们计划从财务部门应从，将财务中的每个流程都对应到一个负责人身上，而IT部门在其中的角色是获取所有的反对和服务。一旦我们需要全面获取末端到端的服务，提升流程效率就出了关键问题。

为此，我们开始用于人工智能来提高过程自动化，从而解决问题这个问题。今年，我们在系统内部署了约500个有所不同的自动程序。内部技术和分享服务团队的统合彰显了我们大规模部署人工智能（AI）解决方案的能力。High：您的团队在全球共计10000名的员工。

您如何管理？比如，之前您谈论过改向新的产品模式不会对他们产生影响，你是如何设置优先权的呢？您又如何确保这10000人每天都投放工作且有所生产量呢？Johnson：关键在于优先次序，而优先次序的关键在于理解顾客和业务。首先要理解一些有助改变业务的最重要杠杆。比如，和高级主管交流，可以更佳地解读公司大方向，从而提高效率、增加利润以及提升生产。

比如，我们的当务之急是应用于AI和机器学习完备业务进程。五到十年前，技术还被看做是辅助，而现在，技术早已沦为工作必不可少的手段。因此，可以看见大家都早已更加推崇技术。

这也正是我们将分享服务与内部技术团队融合的原因。这使我们找到了许多业务和客户层面的价值。High：您在纽约和硅谷等地也有很多的研发团队。

这些团队如何协作？您是如何要求他们的研究领域呢？Johnson：你必需告诉在哪里能获得最杰出的人才。在本顿维，我们享有大量人才，需要理解业务和所有涉及流程。

我们的目标是：与具备创新力的企业或机构构成有序。比如在达拉斯，我们和一些学术机构合作，向早已投身于该领域的大公司自学经验；在奥斯汀，我们谋求与很多初创企业合作；在本顿维总部，我们齐心协力建构高效机器，力求利用机器学习和人工智能研发近期最尖端的技术。

我们开始利用物联网和传感器提高仓库能源用于，特别是在是冷藏管理部分。在通用电气，我就一只十分注目物联网。

因此，一到沃尔玛，我就期望将物联网应用于此。单单在美国，沃尔玛就有5000多家门店，物联网、人工智能和其他类似于技术，需要让我们做到很多有意思的事情。

不仅需要提高消费者的体验，也能提高沃尔玛的核心运作效率。High：在之前一些公司的供职经历带来您哪些进账呢？Johnson：上大学时不告诉我想做到什么。我曾在海岸警卫队腊过五年。这段时间我教给了团队协作的重要性。

沦为团队中的一分子的这一理念，奠下了我事业的根基。大学毕业后，我去了FedEx。在那里，让我认识到“IT人员必需与业务部门更加理解业务”的道理。

我曾多次参予过一个项目，但却失利。原因在于我们中没一个人肯花时间去学习业务。我们只是对商业运作作出假设，但实际情况却大相径庭。

此外，我在那里教给的第二点是，从告终中吸取经验。波音是一家国际公司，业务遍及世界各地。我教给的不仅是如何在全球化背景下工作，也更佳地解读了团队协作、商业和制造业运营等等。

而如之前所说，在通用电气的经历我学会了如何较慢试错。这是我事业的转折点，因为之前我意味著会把告终当成是机遇。而在通用电气的数字化转型过程中，我学会了从告终中吸取经验。

像波音和通用电气这样的公司可以大大获得发展，原因是他们能完全改建和政治宣传自我，并拒绝接受告终。而大多数公司都会一而再再而三地去尝试和实践中。现在沃尔玛也是如此。

我们从告终中吸取经验、完全政治宣传自我借此在电子商务中占有一席之地。我们现在做到的事情，在五年或者十年之前是意味著想不到的。当然，在沃尔玛数字化转型的过程中，也可以看见很多试错的模型被付诸实践。

因为事物总是在转变，所以告终在所难免。如果无法大力面临告终，则须要另谋出路。许多公司无法拒绝接受告终，也就无法已完成数字化转型。

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